#03【日髙秀人】「両利きの経営」は夏目漱石から学んだ。元ルネサスCTOの仕事の流儀

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世界を動かす半導体産業。その最前線を牽引してきたトップランナーたちは、どんな選択と決断を重ねてきたのか──。知られざる半生に迫る連載企画、「Silicon is my life」。

今回話を聞いたのは、三菱電機で先端DRAMの設計に携わり、後にルネサス エレクトロニクスの初代CTOを務めた日髙秀人氏だ。現在は文部科学省「次世代X-nics半導体創生拠点形成事業」のプログラムディレクターとして、2035〜2040年の半導体を見据えた10年規模の国家プロジェクトの舵取りを担っている。

40年以上にわたり、業界の第一線に立ち続けてきた日髙氏。第3回は、ルネサス発足時の統合の葛藤、世界トップシェアを築いた混載フラッシュメモリ開発、そして夏目漱石の言葉から紐解く自身の仕事の流儀に迫る。（全4回）

文部科学省「次世代X-nics半導体創生拠点形成事業」プログラムディレクタ / 元ルネサス エレクトロニクス CTO・フェロー
日髙秀人
1983年、東京大学大学院工学系研究科修士課程を修了後、三菱電機株式会社に入社。LSI研究所で先端DRAMの研究開発に従事し、6世代にわたる製品化を手がける。1987年から88年にかけてMITメディアラボの客員研究員。三菱電機在籍の最終年にマイコン事業部へ移り、2003年発足のルネサス テクノロジではマイコン用混載フラッシュメモリの開発を率いて、世界トップシェア製品の技術基盤を築いた。北伊丹事業所長を経て、2015年にルネサス エレクトロニクス初代CTOに就任。同社フェローを務め、2024年末に退職した。ISSCC 2012 プログラムチェア、2017年 IEEE Fellow。現在は文部科学省「次世代X-nics半導体創生拠点形成事業」プログラムディレクター、JST「次世代エッジAI半導体研究開発事業」アドバイザーなどを務める。工学博士。

全員初心者のチームで世界トップシェアへ。10年間「ノーエラー」を貫いた検証文化

2000年代初頭、ITバブル崩壊による構造改革のなかで、三菱電機と日立製作所の半導体部門が統合し、2003年に「ルネサス テクノロジ※1」が誕生しました。

※1 ルネサス テクノロジ：2003年4月、日立製作所と三菱電機の半導体事業部門（システムLSI・マイコンなど）が統合して設立された半導体専業メーカー。2010年にNECエレクトロニクスと統合し、現在のルネサス エレクトロニクスとなった。

私もこの再編に伴い、長年歩んだ単体メモリの世界を離れ、マイコン用「混載フラッシュメモリ※2」の開発へ移ることになります。当時はちょうど、この混載フラッシュメモリ技術の出来がマイコン事業の勝敗を分けるような技術の過渡期でもありました。

※2 混載フラッシュメモリ：マイコンのチップ上に、プログラムを記憶するフラッシュメモリを一体で作り込んだもの。自動車の制御をはじめ、高い信頼性が要求される用途で使われる。

撤退したメモリ事業から優秀な技術者を集め、新デバイス構造を実用化する新たなチームを立ち上げましたが、私を含めメンバー全員が「混載」に関しては初心者でした。複数社の異なる技術が市場に混在するタフな環境下で、まさに手探りの挑戦が始まったのです。

しかし、彼らが持ち込んだ単体メモリ仕込みの「徹底的な検証文化」が強みとなります。複雑なマイコン開発では設計ミスによる原版の作り直しが起きやすいものですが、私たちはフラッシュメモリIマクロについては厳格な検証を貫き、10年以上一度のミスもなく一発で製品化（テープアウト※3）を成功させ続けたのです。

※3 テープアウト：半導体の設計データを完成させ、製造工程へ引き渡すこと。ミスがあると設計をやり直すことになり、莫大な費用と時間がかかる。

高い信頼性が求められる車載分野で10年間ノーエラーを貫き、のちに自分達の技術で世界トップシェアを築けたことは大きな誇りです。異分野のプロが各自の強みを存分に発揮してくれたからこそ成し遂げられた、価値のある成果だったと感じています。

企業統合劇。「対等統合」の難しさと、のちのM&Aで活きた教訓

こうした現場での泥臭い製品開発と並行して、組織の面で直面していたのが企業統合による葛藤でした。

ルネサス発足後も、私は兵庫県伊丹市の北伊丹事業所に勤務を続けました。もともと三菱電機の半導体拠点だった場所ですが、パワー半導体などを三菱本体に残し、多くがルネサスの事業所となった形です。私はここで部長、統括部長、事業所長を歴任することになります。

激動の時期で非常にやりがいがあった反面、現場で最も難しさを感じたのは「企業統合による再編」そのものでした。2社のそれぞれ歴史も企業文化も異なる組織が持ち寄られたわけです。「対等な統合」や「シナジーの創出」と口で言うのは簡単ですが、現場で文化や制度をすり合わせるのは想像以上に大変でした。

当時は試行錯誤の連続で、組織の力を一つにまとめる難しさを身をもって痛感しましたね。しかし、この時の苦心や現場の葛藤は、決して無駄にはなりませんでした。

のちにルネサス エレクトロニクスで経営陣の一角を担い、海外企業のM&Aや組織再編を率いていく中で、「絵に描いたような対等統合に固執してはいけない」という大きな学びにつながったからです。

大きな変化の渦中に身を置き、組織が直面する摩擦を実体験として知っていたこと。それが、その後の意思決定における判断軸をつくってくれました。

事業所集約。最後の事業所長として奔走した「再就職支援」

その後、技師長や事業所長へと立場が変わるにつれ、扱う技術もフラッシュメモリ単体からCPUやアナログIPなどマイコン全般へと広がっていきました。ここで自分の視野が大きく開けたと感じます。第2回でお話しした「若い頃にもっと幅を広げておけばよかった」という思いを、実体験として埋めていく時間でもありました。

そしてキャリアの大きな節目となったのが、北伊丹事業所の集約です。一時期は2,000人以上が在籍した大きな拠点でしたが、組織再編に伴い集約が決まり、私は事業所長として最後まで現場に残ることを決めました。

では、事業所長として最後の3か月間に何をしていたのか。実は、人事部長と一緒になって社員の「再就職先探し」に奔走していたのです。

組織の機能は関東へ移転することになりましたが、ご家庭の事情などで全員が引っ越せるわけではありません。どうしても会社を辞めざるを得ないメンバーの次の道を開くため、さまざまな企業へ足を運びました。

少し不謹慎に聞こえるかもしれませんが、この経験は私にとって非常に興味深い発見でもありました。半導体分野に限らず、一般の製造業においても、半導体エンジニアが培ってきた製造管理のノウハウには、大きな需要があると実感できたからです。半導体産業特有の、非常に多数の製品が対象になるライン管理技術や品質向上技術は、他産業でも模範になる部分が多いということでした。

本来、技術屋であれば経験することのない役割でしたが、誠意を持って向き合いました。当時一緒に再就職先を探した仲間からは今でも感謝されていますし、最近になっても当時の訪問先の社長さんから、コンサルとして相談を受けるほどの縁につながっています。

残念な事業所の閉鎖ではありましたが、最後は全員で前を向き、ポジティブに締めくくることができた。キャリアにおいても、非常に価値のある時間だったと感じています。

「両利きの経営」は夏目漱石から学んだ。若手に伝えたい「擬似体験と共感」の力

事業所の集約を終えた2015年、私は本社へ異動となり、それまでも兼務していた自動車事業本部の技師長を経てルネサス初のCTO（最高技術責任者）に就任しました。のちにフェローを務め、退職まで技術経営の舵取りを担うことになります。

CTOになって以来、私がずっと思考の軸としてきた概念があります。

近年、経営学では新しい可能性を試す「探索」と、既存の強みを極める「深化」を両立させる「両利きの経営※4」が注目を集めています。

※4 両利きの経営：スタンフォード大学のチャールズ・オライリー教授らが提唱した経営理論。新しい可能性を試す「探索」と、既存の強みを磨き込む「深化」を同時に追求する組織が長期的に生き残るとする。

しかし、私はこれを決して新しい話だとは思いませんでした。実は100年以上も前、夏目漱石が小説『行人※5』の中でまったく同じ本質を描いており、学生時代にこの描写に触れた記憶が妙に残っていたからです。

※5 『行人』（こうじん）：夏目漱石が1912年から13年にかけて朝日新聞に連載した長編小説。大学教授である兄・一郎が、学問に打ち込みたいのに日々の務めに時間を奪われる苦悩を語る場面がある。

作中では、実務家としての「深化」と、研究者としての「探索」の葛藤が描かれており、漱石は「この2つを1人が同時に完遂するのは極めて難しい」と主人公に言わせています。

私はこの構図に自身の経験を重ね、「π（パイ）型」モデルとして整理しています。2本の脚に「探索」と「深化」を置き、その上を渡す横棒を「進化（イノベーション）」と位置づけるわけです。そして社会や市場に進化を起こすには、企業による「投資」のサイクルが欠かせません。

このモデルの中で、私が特に大切にしている思想が2つあります。

一つは「深化」に対応する「神は細部に宿る」という姿勢です。どんなに大きな戦略を描いても、現場の細部や技術への深いこだわりがなければ意味を成しません。

そしてもう一つ、若手エンジニアの皆さんに一番伝えたいのが「探索」を広げるための「擬似体験と共感」です。一人の人間が直接体験できることなど、たかが知れています。だからこそ、他人の実体験に耳を傾け、深い共感をもって「自分の擬似体験」として取り込んでいく姿勢が不可欠なのです。

組織の中で、立場が上がるほど現場からは遠ざかりがちですが、強い想像力で人の体験に共感できれば、自身の領域を大きく広げられます。自分の殻に閉じこもらず、他者の体験を貪欲に学んで自分の血肉にしていく。これは一つのアドバイスとして、若い方にぜひお伝えしたいと思っています。

＞＞第4回に続きます。

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取材：榎並⼤輔、野木村 修
執筆・編集：君和田 郁弥（balubo）
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